隨著“互聯(lián)網(wǎng)+”概念的興起，擁有線上線下雙渠道的蘇寧儼然已經(jīng)摘掉了“傳統(tǒng)零售商”的帽子，擺出新商業(yè)模式踐行者的姿態(tài)。
2015年上半年，蘇寧云商銷售規(guī)模到750.63億元，其中電商平臺(tái)貢獻(xiàn)超兩成，交易額增至181.67億元，同比增長(zhǎng)104.65%。良好的市場(chǎng)表現(xiàn)加上“互聯(lián)網(wǎng)+”“O2O”的熱炒，使蘇寧重回千億元市值。
在蘇寧內(nèi)部，2014年被視作全面布局多點(diǎn)發(fā)力的戰(zhàn)略年，而2015年公司轉(zhuǎn)型的成果開(kāi)始顯現(xiàn)。“蘇寧2014年迎來(lái)了從彎道向直道的轉(zhuǎn)變，經(jīng)營(yíng)重回較快增長(zhǎng)軌道，2015年要主動(dòng)沖擊市場(chǎng)，因?yàn)闀r(shí)間不等人，市場(chǎng)更不等人。”在2015年投資者交流會(huì)上，董事長(zhǎng)張近東如此說(shuō)道。
近日蘇寧CHO（首席人力官）孟祥勝在接受鳳凰科技專訪時(shí)，闡述了傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型的方法論。
拆分事業(yè)部組織架構(gòu)扁平化
在電器連鎖時(shí)代，蘇寧以“軍事化”管理著稱。要求對(duì)上級(jí)決策的絕對(duì)服從，以及超強(qiáng)的執(zhí)行力。蘇寧在過(guò)去的電器連鎖時(shí)代能夠快速擴(kuò)張，很大程度上得益于此。
但集約管控、標(biāo)準(zhǔn)化復(fù)制和大兵團(tuán)作戰(zhàn)，與互聯(lián)網(wǎng)組織的迭代創(chuàng)新、內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)和小團(tuán)隊(duì)自主管理不再兼容。
孟祥勝如此表述蘇寧在組織架構(gòu)上的困境： “之前的業(yè)務(wù)只有電器，講究標(biāo)準(zhǔn)化，人員需要服從。但隨著轉(zhuǎn)型加深，業(yè)務(wù)拓展至百貨、物流、互聯(lián)網(wǎng)金融、通訊等，每個(gè)業(yè)務(wù)差異很大、獨(dú)立運(yùn)營(yíng)，所以一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)打天下的模式可能做不下去了。”
對(duì)此，蘇寧采取的應(yīng)對(duì)措施是將各個(gè)業(yè)務(wù)拆分成若干個(gè)獨(dú)立的事業(yè)部，每個(gè)事業(yè)部既能獨(dú)立運(yùn)作又能有機(jī)的結(jié)合在一起。對(duì)于有18萬(wàn)人的蘇寧來(lái)說(shuō)，這次拆分相當(dāng)于對(duì)蘇寧人員的一次重構(gòu)。
伴隨著這一轉(zhuǎn)變，蘇寧做了八件事，事業(yè)部公司化、簡(jiǎn)政放權(quán)、組織扁平化、專業(yè)化經(jīng)營(yíng)、項(xiàng)目制、小團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)、垂直化管理、目標(biāo)績(jī)效管理。以簡(jiǎn)政放權(quán)為例，最夸張的時(shí)候，蘇寧在三個(gè)月的時(shí)間里砍掉了六百多個(gè)流程。
“我們大量地把隸屬于總部承擔(dān)的職責(zé)往事業(yè)部往大區(qū)進(jìn)行下放，也強(qiáng)調(diào)事業(yè)部的專業(yè)化，把自己變成一個(gè)獨(dú)立的公司去運(yùn)營(yíng)。”孟祥勝如此說(shuō)道。
據(jù)悉，早在2010年蘇寧易購(gòu)上線時(shí)，便先后進(jìn)行了一系列架構(gòu)調(diào)整，到2013年2月更名蘇寧云商時(shí)，蘇寧成立了三大總部—連鎖平臺(tái)經(jīng)營(yíng)總部、線上電子商務(wù)經(jīng)營(yíng)總部和商品經(jīng)營(yíng)總部，正式打通了線上和線下的鴻溝。與之相伴，蘇寧把組織架構(gòu)減掉了一層，將原來(lái)的“大區(qū)-子公司-營(yíng)運(yùn)部”三級(jí)結(jié)構(gòu)縮減為“大區(qū)-城市終端”兩級(jí)管理，以加強(qiáng)扁平化垂直管理。
如何引入人才？
有分析認(rèn)為，相比較線上，蘇寧轉(zhuǎn)型的難點(diǎn)更在線下，1000多家店鋪，18萬(wàn)員工，已是蘇寧的腳鐐?；鶎訂T工冗余、中層人才缺失，成為蘇寧轉(zhuǎn)型不得不面對(duì)的問(wèn)題。
精簡(jiǎn)基層員工，大量引進(jìn)中層人才是蘇寧在2012年至2014年三年集中做的事情。但蘇寧固有的傳統(tǒng)零售商印象和員工從北上廣轉(zhuǎn)到南京工作的顧慮，成為蘇寧招人中兩大障礙。
孟祥勝告訴鳳凰科技，蘇寧的應(yīng)對(duì)方法一方面是從人事角度加大宣傳，提高待遇；另一方面是做好互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)，改變固有印象。
如上文所述，以軍事化管理著稱的蘇寧，曾對(duì)員工著裝有統(tǒng)一要求，員工進(jìn)入大樓后必須換上統(tǒng)一的黑色西服。目前蘇寧為了適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)、IT人才的習(xí)慣，已經(jīng)不再要求上班打卡，不要求穿著工裝。 “問(wèn)題在于穿工裝如果束縛了思想，不穿工裝是不是就會(huì)有更多創(chuàng)新？這才是問(wèn)題的關(guān)鍵。”孟祥勝如此表示。
在薪資方面，蘇寧采用工資+獎(jiǎng)金+股權(quán)激勵(lì)。今年7月份，蘇寧云商進(jìn)一步加大了員工持股計(jì)劃的范圍和力度，從2014年的1000多人、5億規(guī)模拓展至2015年約3000人、10億人民幣的規(guī)模。
“待遇很重要，但待遇絕不是全部，這種高端人才過(guò)來(lái)，關(guān)鍵是大家的理念、追求還有文化是否一致。”孟祥勝表示，蘇寧一直反對(duì)用職業(yè)經(jīng)理人，而是著力培養(yǎng)事業(yè)經(jīng)理人。
據(jù)孟祥勝透露，三年間蘇寧共招進(jìn)1600名經(jīng)理級(jí)以上人才，超過(guò)過(guò)去10年引入的總和，留存率約為66%，目前中層員工約占總員工數(shù)的40%。
斷腕式轉(zhuǎn)型成效已現(xiàn)
沒(méi)有哪一家傳統(tǒng)零售公司的轉(zhuǎn)型，如蘇寧般如此決絕。
2010年年初蘇寧易購(gòu)上線，年底張近東祭出了要做“沃爾瑪+亞馬遜”戰(zhàn)略定位，線上3000億元，線下3500億元，“在電子商務(wù)方面，到2020年打造一個(gè)與實(shí)體店面等量齊觀的虛擬蘇寧。”
2013年蘇寧宣布全面轉(zhuǎn)型：更名“蘇寧云商”、開(kāi)啟線上線下同價(jià)、啟動(dòng)開(kāi)放平臺(tái)、設(shè)立八大事業(yè)部，收購(gòu)PPTV，確立“店商+電商+零售服務(wù)商”的“一體兩翼”戰(zhàn)略。
2014年擴(kuò)充百貨品類、收購(gòu)滿座網(wǎng)、上線金融產(chǎn)品“零錢(qián)寶”、升級(jí)實(shí)體門(mén)店。
“壯士斷腕”式的轉(zhuǎn)型讓蘇寧流血不止：2012年蘇寧凈利潤(rùn)同比下跌44.37%，2013年凈利潤(rùn)下跌86.32%，2014年上半年，蘇寧出現(xiàn)上市十年來(lái)的首度虧損。一時(shí)間，“蘇寧互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型擱淺”的論調(diào)甚囂塵上。
“轉(zhuǎn)型不是喊口號(hào)，這么大的戰(zhàn)略布局總要一步步推進(jìn)和實(shí)施。”彼時(shí)張近東在接受媒體采訪時(shí)出現(xiàn)了少有的急躁。
時(shí)隔一年，蘇寧易購(gòu)SKU數(shù)量到1220萬(wàn)，開(kāi)放平臺(tái)商家接入15000家，移動(dòng)端訂單數(shù)占線上整體比例56%，不久前PPTV推出三款智能電視和電視盒子。隨著線上線下后臺(tái)及供應(yīng)鏈的打通，蘇寧云商“門(mén)店+PC端+移動(dòng)端+TV”四端模式已初具規(guī)模，目前已鮮少有人質(zhì)疑蘇寧的轉(zhuǎn)型決策。
“2015年，蘇寧轉(zhuǎn)型主要從面到點(diǎn)，從整體到細(xì)化，進(jìn)入到具體執(zhí)行階段。”談及蘇寧轉(zhuǎn)型的下一步，孟祥勝如此說(shuō)道。
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